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메이코더스의 시작이 브랜드 수출플랫폼인 SEOUL4PM이었다면, 확장과 모멘텀은 해외바이어향 제조중개플랫폼인 Mayk에서 많이 찾았어요. 시드투자를 유치하게 된 아이템이기도 했고, 햇수로보면 3년째 저희가 포기도 못한 채 고심 중인 아이템이기도 합니다. 특히나 올해 하반기에는 Mayk를 오래 담당했던 레나가 출산휴가를 가시고, 다른 멤버들의 포지션이 변경되면서, 제가 직접(샘..) 고객 개발부터 발주단까지 새로 진행했는데, 고민이 많아지는 지점이 있더라고요. 워크샵때 이 논의를 1차적으로 했고, 부족한 얘기는 1월 초에 다시 나누기로 했지만, 지금, Mayk를 함께 개발하기로 갓 발을 뗀 엠마와 크리스마스 이브 점심을 함께 먹으며 이야기를 나눴어요.

요약 : 계속 안된다고 하는 샘 / 계속 안해봤다고 하는 엠마

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샘 : 제가 가장 앞길을 찾기 어려웠던 점은, 메이크가 너무 사람에 달렸다는 것이에요. 고객의 니즈를 스펙화하는 부분에 컨설팅 기능이 집중적으로 들어가고, 이 컨설팅의 퀄리티에 따라 발주전환 여부가 측정돼요. 그리고 발주를 팔로업하는 단계에서도 인력으로 하는 부분이 너무 어려웠어요. 지난 몇 개월 동안 저는 10,000km를 운전하며 제조사들을 만날 수 밖에 없었는데, 가서 서 있고, 이사님께 인사드리고 하면서 물론 재미도 있었지만, 이게 최선일까 하는 의문이 너무 많았어요. 저 정도의 오너십이 있는 사람이 아니라면 제조사와 관계를 위해 이 정도로 뛸 거 같지는 않았기 때문이에요. 결국 사람에 달렸다는 결론에 이르게 된건데, 이대로라면 기존 플레이어와 차별점을 찾을 수 없고, 더 잘한다고 볼 수도 없어요. 저는 시스템을 짜는 사람이고, 우리팀은 K-beauty 제조유통의 구조화와 시스템에서 해자를 만들어 가는 팀이잖아요.

엠마 : 그렇지만 사람에 달렸다고 해서 시스템화 못하는 건 아니지 않을까요? 제가 SEOUL4PM을 장기간 개발하면서 좋았던 점은, 처음에는 발주, 배송, 고객관리, 가격관리까지 한 명의 매니저가 다 진행했지만, 결국 발주를 모델링해서 뚝 잘라내고, 배송도 SCM으로 분리돼서 뚝 잘라내고. 매니저는 고객개발에만 효율적으로 집중 할 수 있게 바뀌었잖아요.

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SEOUL4PM은 올 상반기 집중적으로 자동화 기능을 구축했어요. 프로세스를 디커플링하고 서류자동화, 배송자동화, 발주자동화를 했고, 단계별 최소인원을 배치했고요. 이 과정을 통해 어카운트 매니저 1인당 관리하는 오더수가 2025년 2월에는 월간 18개에서, 9월에는 48개까지 3배 가량 늘어났습니다.

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샘 : 제가 SEOUL4PM을 모델링했기 때문에 Mayk 모델링에 더 어려움을 느낀 거 같아요. 합의된 상품을 적절한 가격에 판매하는 SEOUL4PM은 트랜잭션도 명확하고, 자동화가 주는 이점이 많았어요. 전체 단계의 약 85%정도가 자동화가 될 수 있는 부분이라고 느꼈다면 Mayk는 반대로 자동화의 이점이 15%만 발생하는 거 같아요. SEOUL4PM은 발주단에서 5%정도, 고객단에서 10% 정도 자동화가 어려운 부분이 존재한다면, Mayk는 고객단과 발주단 모두에서 35% 넘게 자동화가 어려운 부분이 존재하는 것 같아요. 한 상태(Status)가 딱 이 상태라고 말하기가 어려운 상황이 매단계 존재하게 되는데, 그 애매한 상황을 사람이 잘 채워야 돌파가 되거든요. 솔직히 이 정도 고급 프로젝트 매니지를 할 거면 동일기간 10배의 이익을 남겨야 해요. 에이전시형태의 서비스를 위해 고급 인재의 유입은 또 다른 문제이고요. 이건 나중에 프로세스표로 한 번 정리해볼게요.

엠마 : 샘이 말하는 자동화가 어려운 부분도 사실은 가능한 부분이 아닐까요? 제조라는 폭넓은 선택지에서 우리가 너무 다 열어두고 이야기를 나누면 그런 상황을 피하기는 어려울 거 같아요. 오히려 선택지를 가능하게 줄여버리면 어때요? 제조사가 안된다고 하는데 우리가 된다고 하는데서 이 문제들이 기인하는 것 같아요.

샘 : 물론 물리적인 한계를 어떻게 할 수는 없어요. 그렇지만 제조사가 안된다고 하는 것을 우리가 안된다고 하면 고객이 우리를 찾아오는 이유도 없을 거 같아요. 우리는 제조의 selection을 지원하고, 다 안된다고 말하는 제조사와 어떻게든 고객이 작업할 수 있도록 환경을 지원해주니까요.

엠마 : selection을 어떤 단계에서 지원하더라도, 그 단계를 넘어가면 롤백이 불가능하다는 것을 더 확실하게 이야기하면서 진행하는 방안도 필요할 거 같아요. 최근에 샘과 민지 모두가 스트레스를 받았던 고객건을 생각해보면, 고객이 컨펌해놓고, 컨펌한 사항에 대해 갑자기 상황이 바뀌었다며 바꾸고 싶어할 때 옵션을 왜 열어주나 궁금했거든요. 세상 어떤 제조사가 그런 변경을 받아들이겠어요. 더 강하게 안된다고 해야하지 않을까요?

샘 : 엠마 저는 그게 너무 어려워요. 제조가 되게 해주는 아이템인데 단계마다 애매함 때문에 안된다고 계속 말해야하는 거요. 일단 엠마가 지금 들어와 있는 문의에 대해 몇 가지 더 디벨롭을 해보고 다시 이야기 나누면 좋겠어요. 저는 제가 부지런해서, 그리고 제조사의 아들 딸과 같은 커넥션을 잘 구축해서 쉽게 해결할 수 있는 문제 여러 개를 쌓아 가지고 있는 느낌이었거든요. 자동화가 되어도 이점이 생기는 부분은 스펙받기 / 샘플발송 / 생산안내 / 본품발송 / 재발주시 발주 / 각종 서류발급 뿐이고, 이 각각 단계도 너무 오래 걸려서 매번 다시 그 연결부위를 사람이 확인해야해요. 각각 파트너사들의 현재 단계의 availability나 데이터 참여수준도 개런티하기가 어려워서 꼼꼼한 사람이 중간에 버티고 있는게 아니라면, 플레이가 어렵고, 사람에 달려서 양적인 처리도 어려워요. 지금의 Mayk 비즈데브 구조가 너무 우리에게 맞지 않다는 생각이 들어요.

엠마 : 그렇다면 제가 보면서 가야할 것이 무엇일까요. SEOUL4PM에서는 이 행동들이 프로덕트화된다는 믿음과 함께 발전하는 방향이 있었다면, Mayk는 이런 형태의 매니징 종료를 염두하면서, 마치 이사갈 집인데 정리 왜 해?, 느낌이 들어요.

샘 : 하지 말자는 얘기는 아니고, 이 비지니스를 지속하려면 형태를 바꾸고, SEOUL4PM의 구체적인 개발과 함께 우선순위도 고려해야만 할 거예요. 저는 오히려 SEOUL4PM 고객성공을 위한 프로덕트에 집중하고, 고객성공을 위한 next step으로 OEM/ODM을 흘리며 부가서비스화 하는게 어떨까 생각했어요.